Dar para recibir no es dar sino pedir

Citas sobre dar a los demás

Un vencedor no da cuartel cuando no muestra clemencia ni misericordia y se niega a perdonar la vida a cambio de la rendición a discreción (rendición incondicional) de un oponente vencido[1] Es contrario al derecho internacional humanitario moderno declarar que no se dará cuartel.
En el pasado, durante un asedio se aceptaba que si a una guarnición enemiga se le ofrecía la posibilidad de rendirse en condiciones y no aceptaba esas condiciones, entonces si el atacante capturaba posteriormente a miembros de la guarnición, según las leyes consuetudinarias de la guerra de la época, esos defensores se rendían a discreción del atacante y éste podía elegir entre darles cuartel o matarlos.
En el pasado, en algunas circunstancias, las fuerzas contrarias señalaban su intención de no dar cuartel utilizando una bandera, sin embargo el uso de una bandera roja para señalar que no hay cuartel no parece haber sido universal entre los combatientes.
El término puede tener su origen en la orden del comandante de un ejército victorioso de no dar cuartel (alojamiento) a los combatientes enemigos capturados. Por lo tanto, ninguno puede ser tomado como prisionero y todos los combatientes enemigos deben ser asesinados[2]. Una segunda derivación, a la que el Oxford English Dictionary (OED) da la misma importancia, es que quarter (n.17) puede significar «Relaciones con, o conducta hacia, otro» como en Otelo de Shakespeare, Acto II, escena iii, línea 180, «Amigos todos … En cuartos, y en termes, como novia y groome». Por tanto, «no quarter» también puede significar la negativa a llegar a un acuerdo (relaciones) con un enemigo que intenta rendirse. El OED menciona una tercera derivación posible, pero dice que «la afirmación de De Brieux (Origines … de plusieurs façons de parler (1672) 16) de que surgió en un acuerdo entre holandeses y españoles, por el que el rescate de un oficial o soldado debía ser la cuarta parte de su paga, está en desacuerdo con el sentido de las frases dar o recibir cuartel».

Dar y recibir citas

El «podría ser capaz de» es un poco más formal, quizás porque implica más dudas por parte del que pregunta si es el momento, el lugar y el tema apropiados para la pregunta. El «si pudiera» podría interpretarse como que duda de la capacidad de la persona interrogada para ayudarle.
Personalmente, no creo que «podría ser capaz de» sea un buen estilo. Además, «podría ser capaz de» sólo significa «podría». Hay una cierta diferencia entre «would» y «could», es decir, entre «me preguntaba si me daría un consejo» y «me preguntaba si podría darme un consejo». En la mayoría de las situaciones, yo utilizaría would, ya que normalmente la persona a la que preguntas es capaz de aconsejarte.
Sí, el primer enunciado es una construcción «natural». Y sí, puedes usar la segunda afirmación en su lugar. No afectaría a la formalidad en gran medida, y no es descortés, aunque en igualdad de condiciones podría decirse que es ligeramente menos formal o cortés porque contiene una cobertura ligeramente menos cortés.

Citas sobre el espíritu de dar

Hacer preguntas es una herramienta única y poderosa para liberar valor en las organizaciones: Estimula el aprendizaje y el intercambio de ideas, impulsa la innovación y la mejora del rendimiento, y crea una buena relación y confianza entre los miembros del equipo. Y puede mitigar el riesgo empresarial al descubrir escollos y peligros imprevistos. Sin embargo, pocos ejecutivos piensan en las preguntas como una habilidad que se puede perfeccionar, o consideran cómo sus propias respuestas a las preguntas pueden hacer que las conversaciones sean más productivas. Es una oportunidad perdida. La buena noticia es que, al hacer preguntas, mejoramos de forma natural nuestra inteligencia emocional, lo que a su vez nos convierte en mejores preguntadores, un círculo virtuoso. Los autores se basan en la investigación de la ciencia del comportamiento para explorar cómo la forma en que formulamos las preguntas y elegimos responder a nuestros interlocutores puede influir en el resultado de las conversaciones. Ofrecen una guía para elegir el mejor tipo, tono, secuencia y marco de las preguntas y para decidir qué y cuánta información compartir para obtener el máximo beneficio de nuestras interacciones, no sólo para nosotros mismos sino para nuestras organizaciones.

Dar citas

Aunque la idea de la retroalimentación puede parecer sencilla, nuestras emociones y nuestro ego a menudo se interponen en el camino, haciéndolo más complicado. La clave del proceso de retroalimentación es pedirla deliberadamente y estar en el espacio mental adecuado para recibirla.
Elige a las personas con las que más te relacionas. Considere también el trabajo y las opiniones de las personas a las que respeta, aunque también puede ser útil escuchar a otros.Para obtener una perspectiva completa, consulte a colegas, miembros del equipo, clientes y gerentes con una variedad de estilos de gestión diferentes.
Por ejemplo, un director de contratación podría darle su opinión sobre la entrevista o discutir su experiencia como candidato. Sin embargo, es probable que no pueda darle una visión valiosa sobre sus habilidades de servicio al cliente.
Dedica algún tiempo a reflexionar sobre si hay áreas en las que sueles tener dificultades o en las que percibes que puede haber una desconexión. Por ejemplo, digamos que su objetivo es mejorar los resultados de satisfacción de los clientes. En ese caso, podría hacer preguntas centradas en la experiencia de sus clientes.